按照集團公司“三改”工作要求，金環(huán)磁選自去年9月啟動三項制度改革工作，目前已基本完成，并取得較好成效。
一、調(diào)整功能配置，理順管理關(guān)系。一是整合廠區(qū)生產(chǎn)功能。將銅峰生產(chǎn)全部整合到金峰廠區(qū)，一方面可減少機關(guān)職能人員20人，年增效120多萬元；另一方面將閑置廠房、空地對外出租，年增效300多萬元。二是調(diào)整職能部門設(shè)置。設(shè)立六個職能部門，四個業(yè)務(wù)部門以及金環(huán)車間、金峰車間（分公司）兩個二級單位，明確了管理責(zé)任，減少了業(yè)務(wù)交叉，理順了管理關(guān)系，提高了辦事效率。
二、合理設(shè)置定員，避免人浮于事。一是合理設(shè)置中層干部職數(shù)并開展競聘上崗。按照“崗位需要、擇優(yōu)聘任”的原則，中層干部實行聘任制和任期制，職數(shù)由19人調(diào)減為17人，并采取“全體起立，臥倒重來”的方式在公司范圍內(nèi)競聘上崗；通過競聘有5人被淘汰，有3人從優(yōu)秀員工中選拔上來，真正做到了干部能上能下，增強了干部的責(zé)任感、危機感和緊迫感。二是合理設(shè)置職能部門定員。根據(jù)調(diào)整后的職能部門工作性質(zhì)，按照“因事設(shè)崗、按崗定責(zé)、精干高效”的原則，重新設(shè)置各職能、業(yè)務(wù)部門定員，同口徑相比職能部門人數(shù)由改革前的91人減為55人，減幅達(dá)40%，業(yè)務(wù)部門由改革前的86人減為74人，減幅達(dá)14%。三是合理設(shè)置車間計時人員職數(shù)。根據(jù)調(diào)整后的廠區(qū)生產(chǎn)功能和工作量大小，對不宜實行量化考核的計時崗位，按照“兼崗并崗、精干高效”的原則，重新核定人員職數(shù)，車間計時人員職數(shù)由改革前的31人減為19人，減幅達(dá)39%。
三、制定工作方案，做好人員選聘。機構(gòu)設(shè)置和部門定員等工作完成后，公司在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定了《內(nèi)部競爭上崗工作方案》和《富余人員分流安置辦法》經(jīng)職代會表決通過；并認(rèn)真做好人員的選聘、富余人員的分流安置和員工勞動全同的清理與簽訂工作。
四、建立考核機制，提高工作效率。一是建立績效考核機制。為更好地發(fā)揮工資的激勵與約束作用，公司制定了以崗位工資為主，職稱津貼、績效工資為輔的《薪酬管理制度（試行）》，取代原來執(zhí)行的贛研所事業(yè)單位工資制度，制定《經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法》，將員工月度績效工資和年終獎勵與單位（部門）或員工個人的業(yè)績相掛鉤，實行動態(tài)考核，建立收入能增能減的考核機制。二是建立干部人才考核機制。為加強干部、人才的考核，公司制定了《中層干部考核辦法》和《專業(yè)技術(shù)人員考核辦法》，堅持中層干部、專業(yè)技術(shù)人員考評制，采取年度述職評議的方式，對其“硬實績、軟實績”進行嚴(yán)格考核，將考核結(jié)果與年終獎勵相掛鉤，并作為中層干部任免與晉升、專業(yè)技術(shù)人員聘任的重要依據(jù)，建立管理（技術(shù)）人員能上能下的考核機制。三是建立員工考核機制。為加強員工的考核，公司制定了《員工考核辦法》，對員工年度任務(wù)完成情況、勤勉敬業(yè)、團結(jié)協(xié)作、遵章守紀(jì)等方面進行全面考核，將考核結(jié)果與年終獎勵相掛鉤，并作為員工續(xù)簽合同、終止合同或辭退的重要依據(jù)，建立員工能進能出的考核機制。
